深圳国际公益学院

2025年6月27日，深圳国际公益学院（China Global Philanthropy Institute ，CGPI）举办的“公益机构的有效治理：理事长与秘书长的协同之道”思享会圆满落幕。这场汇聚资深实践者与研究者的思想盛宴，围绕公益机构“决策——执行——反馈——改善”治理闭环的瓶颈与创新展开深入探讨，为公益组织提供了兼具理论高度与实践深度的思考路径。

本次思享会聚焦理事长与秘书长的角色定位与协作机制，回应了当前公益组织治理实践中的关键痛点。活动由深圳国际公益学院高级顾问曾晶主持，形式上采用“领航导读+圆桌论坛”结合的方式，既有理论分析，也有案例经验。

在领航导读环节，浙江敦和慈善基金会秘书长林红以自身多年兼任秘书长与理事长的经验出发，梳理了基金会治理的制度框架与实践现实。她指出，在法律框架上，基金会的治理依据《慈善法》《基金会管理条例》及章程模板，理事会为最高权力机构，实行一人一票制，理事长作为召集人和法定代表人，承担公众问责和法律责任；秘书长则是执行机构负责人，主导组织日常运行与事务决策。

林红强调，在现实运作中，理事往往为兼职，缺乏对公益实务的深入了解，而秘书长则长期处于高强度执行一线，两者之间在信息、节奏和责任上的结构性不对称，是当前治理中常见的现象。理事长并非秘书长“上级”，双方应是“背靠背的战友”。

她提出基金会治理中的三大现实挑战：理事参与度不足；公众与监管对透明度要求日益提升；缺乏企业化管理工具，导致在评估与风险控制上困难重重。她建议，建立制度化的沟通机制、设定权责边界、促进角色互信，是实现良性协同的关键。

矛盾与共生：理事长与秘书长的对话艺术

在思享会的圆桌对话环节，“理事长与秘书长的对话艺术”成为整场议题中最受关注与引发共鸣的话题之一。本场对话由深圳国际公益学院资深顾问李劲主持，四位来自学界与实务一线、具有多样治理经验的嘉宾——北京师范大学中国公益研究院副院长程芬，EMP九期/ELP2019校友、北京贝壳公益基金会执行理事长贾生平，EMP一期/ELP2017校友、北京姚基金公益基金会秘书长叶大伟，山东省乐安慈孝公益基金会秘书长刘敏敏，围绕理事长与秘书长的关系结构、分工边界、危机协同与制度治理，展开了立体而深入的分享与讨论。

贾生平从自身企业与公益双重管理背景出发，指出企业与公益组织由于治理目标上的本质差异，造成治理结构的不同，在企业中，董事长与CEO之间更倾向于"权力制衡"关系，而在公益组织中，理事长与秘书长的关系更接近"使命协作"。

在有效治理层面，她从战略规划及目标管理、结构化的决策与监督机制、财务管理、风险管理的系统性、流程标准化、绩效管理及组织文化建设等七个方面，阐述了关于公益组织如何借鉴企业管理的经验，统一沟通语言、减少内部分歧、提升治理效率的观点。

姚基金秘书长叶大伟认为，理事长和秘书长是一个机构在治理和运营层面协同推进的组合，即使有分歧，战略必须一致，战术可以讨论，目标必须一致，手段可以多样。他认为，一个优秀的秘书长不仅仅是要与理事长协作好、配合好，更重要的是也能做好理事会成员沟通和说服工作，他用他在姚基金之前的工作经历举例，“向上管理的能力很重要，你要向理事会、理事长汇报，并说服他们，在机构的使命战略下，你想做什么，针对哪个群体做，怎么做，为什么这么做，因为你是执行层面的负责人。”

来自山东的刘敏敏，也是一位企业背景基金会的秘书长。在她看来，战略共识是协同的前提与核心，制度保障是协同的支撑与底线，但组织的活力与效率，往往藏在制度之外的默契与信任里。她提出了一个在场许多听众频频点头的关键词：“软性沟通”。

秘书长与理事长之间的默契不是一朝一夕形成的，是在一次次机构战略的梳理中，聚焦 “理解与共识” 而非 “即时拍板”，理事长一步步走入到组织的脉络里，所以他会愿意看懂，也愿意支持。 通过常态化、非正式的深度互动，推动理事长从 “决策层面的参与者” 转变为 “组织生态的共建者”。她强调，企业基金会秘书长的角色，不只是项目执行者，更是“桥梁搭建者”——桥是公益价值与商业逻辑，连是制度与情理。

对此，程芬从制度理性层面给出了解读与建议。在她看来，如果说公益机构中存在所谓的“理事长与秘书长的矛盾”，并非两个人之间有什么问题，而是源于战略共识、权责边界或信息盲区而产生了分歧或冲突。“我们在调研中发现，虽然大多数组织在章程中明确了理事长、秘书长的权责范围，但是很多人没有照章遵循，甚至都没意识到有这方面的明文规定。”

她建议机构应当在章程和理事会工作制度或其他内部制度中明确三类事项：哪些是理事会决策事项，哪些是秘书处执行事项，哪些是需协同判断的模糊地带。同时，要发挥监事会或外部专家、第三方机构、业务主管或监管部门的作用，建立“多方协商和矛盾调解机制”，避免两个负责人之间的分歧冲突升级为组织伤害。

治理协同的关键场景

圆桌对话参会嘉宾将焦点聚集在三个在基金会治理中经常遇到、却容易被忽视的关键场景。这些问题表面看似操作性事务，实则直指理事长与秘书长之间的结构张力与角色协同。

一是理事会主持与议程安排权属问题。谁来“控场”？是否由秘书长起草发言稿？这些细节反映出职能边界的模糊。

二是理事会与秘书处换届错位所导致的治理断层问题。如何实现角色传承与战略连续，是制度设计需回应的议题。

三是机构的公共形象代表问题。当面对外部发声需求时，谁来代表组织？背后考验的是角色互信与传播策略的一致性。

圆桌论坛